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2011 中国翻新公司

时间:2015-01-17 来源:未知 作者:瑞丰德永 点击:

翻新,是商业社会倒退的永能源。

企业翻新,从一开端都与技术和研发的投入毫不相关。已位列寰球行业第二的华为,是中国外乡企业变身新兴市场跨国公司的榜样—国度的数据显示,2011年华为以15000项专利领跑中国外乡企业,其在2011年的研发经费也以超越200亿人民币仅次于国有企业中石油。华为是中国市场的缩影,中国的研发开销曾经占到了寰球研发开销的12%。


翻新的效果已无所不在,包括此前很少涉猎的效劳类产品的翻新,尤其在金融畛域。这也是《环球企业家》杂志“2011年度翻新产品”首度将金融产品归入评比范围的理由。

但是,这种基于对翻新的“深刻”了解曾经不再是全副,诚如咱们在《环球企业家》“2011年度翻新公司”中所看到的那样,越来越多的翻新都围绕着发明性的商业模式,或许是极具创意的国内化门路而进行的。(,)多年坚持“内生增长和后盾优先”的倒退模式,曾经为线上线下两个的生意打下松软的根底,甚至开端探究搭建云计算效劳平台的可能。复星团体则抉择投资Folli Follie这样的海内企业以协作开辟中国市场。

翻新是个“黑匣子”,人们很容易看到产品和商业胜利的后果,却很难理解翻新从想法到完成收益的复杂进程;人们能够学习翻新理念,却很少有企业能够将这些理念转化为胜利的商业理论。

《环球企业家》杂志自2005年起,强势打造“年度翻新公司”评比。咱们提倡将在华外资企业和中国抢先企业的翻新综合体现,进行定量化评估。经过此次评比,咱们抉择10家年度翻新公司并对其翻新案例进行梳理,旨在发掘翻新理念与翻新理论;寻觅将翻新思想深化骨髓的企业榜样;寻觅激荡中国商业智慧的翻新驱能源。(注:排名不分先后)华为华为依靠翻新开辟了中国企业国内化的胜利门路。

—复旦大学宁钟

2011年,华为在英国市场推出了两款智能手机和MediaPad平板电脑,并投放广告“咱们是谁?华为”。这只是华为国内化路线上的一个缩影—2010年华为完成了1852亿人民币的销售支出,其中在海内市场完成的销售支出就高达1024亿人民币;而在2002年华为只有四分之一的支出来自海内。

在寰球化的路线上,华为的片面常识产权策略正越来越显示其威力。2008年世界常识产权组织将华为评为世界第四大专利请求人。自1999年在印度班加罗尔成立第一个海内研发机构以来,华为曾经在包括美国和欧洲等9个国度设立了20个钻研所以及20多个联结翻新中心,其海内专利请求数量曾经靠近10000个。苏宁电器在毛利率极低的批发行业,苏宁摒弃了外乡企业单纯跑马圈地的粗暴做法,经过投资海内先进批发企业学习经营经历,采纳高科技手段夯实后盾,晋升经营效率。苏宁是中国企业向精密化倒退的很好案例。

—Interbrand周文借鉴业之初,苏宁不断坚持“以外延式增长为主,辅以内涵式扩张”的粗放化运营模式。尤其是后盾信息零碎和物流零碎的建立,为其外部治理带来了改革性的影响,不只使其长期放弃行业单店盈利才能最高的纪录,更为从新定义了批发行业的商业模式提供可能。

这条差别化的竞争门路,使苏宁在2011年率先以传统批发商身份发力电子商务,完成线上线下协同倒退。更重要的是,这为苏宁布局包括在线买卖平台和效劳外包在内的全新“云计算”商业模式奠定了根底。复星团体复星发明性的“中国能源嫁接寰球资源”模式,使在中国商业土壤上降生一家多元化团体型的跨国公司成为可能。

—本刊编辑部2011年,复星团体投资Folli Follie并旋即在中国市场扩展分销渠道及品牌宣传。截止到9月,Folli Follie在中国市场的销售增长了65%,并带动其寰球销售增长5.2%,利润增长14.4%。

复星团体2011年提出“中国能源嫁接寰球资源”模式—抉择在中国市场有倒退后劲的欧美企业,投资并协作开辟中国市场,利用中国市场的疾速增长带动寰球倒退。复星团体为中国企业借力中国市场生产晋级带来的微小时机而生长为寰球化跨国公司,践行出一条翻新而可行的门路。为完成这一模式,复星团体矢志成为不追求控股的开明投资者,并引入华尔街人士以补偿本身在海内并购经历上的缺口。UPS中国效劳业的翻新空间没有极限。

—香港科技大学徐岩

UPS置信,在现在疾速变动的商业环境中,物流就是对货物、信息和资金进行复杂的寰球化布置,以发明出。为此,UPS推出“咱们(爱)物流”的主题品牌流传流动,着重表现UPS努力于提供运输和供给链处理计划,帮助客户驾驭物流并把业务胜利推向寰球。

经过该品牌流动,彰显出UPS在过来十年来经过不懈致力和数十亿美金投入而完成的胜利转型,及其如何在业界竞争中锋芒毕露。UPS在中国市场的品牌推行流动与寰球同步,经过多种媒介展现其全新广告,包括立体媒体、电视和数字媒体,同时也经过社交网络媒体进行宣传。UPS还推出了一系列的户外宣传流动,包括在北京演出的炫舞扮演。


“隐形冠军”有8大特质!


文/ 赫尔曼·西蒙 西蒙顾和治理征询公司董事长

什么样的企业能力称之为“隐形冠军”?“隐形冠军”企业要具有三个条件:一是在国内上某一畛域位于前三位;二是销售支出少于40亿美元(在我钻研的“隐形冠军”企业里,3亿美元是均匀值);三是不为公众所熟知,但在各自所在的细分市场中有弱小的影响力。


寰球“隐形冠军”企业总数约为2500家,其中1200家来自德国,它们在德国进口中占到了四分之一左右。令人吃惊的是,我在中国也发现了相似的构造,中国的近七成进口来自中小企业。中国已领有数百家隐形冠军企业,比很多发达国度还要高。

“隐形冠军”的新门路

我总结了“隐形冠军”企业的八大特质,通过十五年的倒退,目前来看大局部没有变动。包括成为寰球市场首领的谋求、高度专一、国内化、翻新、攥紧客户关系、十分显明的、十分有忠实肉体的雇员、十分微弱的领导力等方面都没有变动。但随着工夫的推移,“隐形冠军”企业也出现出了一些新特点。

如今的“隐形冠军”企业和十五年前相比,寰球化更弱小,更具影响力,这次要表现在有的“隐形冠军”企业曾经在寰球40多个国度建设本人的销售网。“隐形冠军”企业雇员团队大局部不在外乡,以德国为例,15年前,80%的员工在外乡,如今 60%在外乡以外。很多“隐形冠军”在中国的雇员比在本地还多,这些企业越来越国内化,成为真正意义的国内企业。

“隐形冠军”企业的规模也有了较大倒退,据我统计,这些公司比15年前的均匀规模添加了3倍,产值翻了3番,发明了100万个新工作岗位。“隐形冠军”呈现大规模的翻新,比15年前范畴更宽泛,力气更弱小,特地是在绿色经济、可再生动力、新动力等方面。此外,越来越多的“隐形冠军”企业领有更多的非家族成员进入治理层,特地是一些规模比拟大的已成为一个国内化的企业。

中德“隐形冠军”的对决

德国“隐形冠军”企业开端在老本方面向中国竞争对手发动防御。原来总结的“隐形冠军”企业,都是市场很狭隘但利润丰富的畛域,如今正朝低端方向倒退。德国的“隐形冠军”正在进入印度、柬埔寨和越南等老本最低地域的制作业,消费超高价产品,以晋升与中国高价产品的竞争力。卡尔迈耶的高价型号协助它打败了中国的微弱对手,博得了市场份额,甚至在中国重获市场抢先位置。

寰球化通常始自进口和销售,接着是制作和研发。德国的“隐形冠军”企业把制作和研发都挪到海内,特地是低老本、高价格的畛域,如今正转向新兴市场国度。

我从法兰克福到北京的飞机上,遇到一个德国“隐形冠军”企业的CEO。它们是做医疗器械制作的企业,已并购了一家中国企业。它们从印度的倒退中获得了经历,要在中国低老本畛域倒退,由于倒退中国度在高价产品方面有很多机会。

而中国企业则出现相同方向的变动,很多像(,)这样的中国“隐形冠军”企业正在向高端方向倒退。三一重工在科隆左近兴修“绿地”(greenfield)工厂 ,这是德国的第一家中国工厂 ,他们努力于成为世界级企业。2009年,三一重工并购德国的普茨迈斯特(Putzmeister),成为混凝土泵畛域的寰球领军企业。

三一重工不是一家典型的中国企业,但它代表着将来的方向。中国是德国将来最可怕的竞争对手,德国企业已为行将到来的竞争做好了预备。


余俊雄:翻新需求“私酿酒”


图

标杆人物

余俊雄:翻新需求“私酿酒”

松绑“六西格玛”,激励“15%准则”,寻觅有纪律的翻新!

■ 文 / 沈伟民

孟买到上海的5000多公里航距,在3M大中华区总裁余俊雄看来,不算很远,但他觉得最近的这次旅行,像坐了一趟过山车。

借这次去孟买支付由怡安翰威特(Aon Hewitt)颁发的“寰球2011最具领导力公司”奖项的机会,余俊雄带着团队特意去查看了孟买的公共设备,后果大失所望。身兼3M寰球地方执委的余俊雄,庆幸本人18年前的正确决议,过后抉择的是中国,而不是印度。如今,余俊雄体验到3M寰球首席执行官乔治·巴克利(George W. Buckley)为什么对中国市场如此看重的缘由。


2011年12月6日,巴克利对华尔街发布了2012年的预期指标,全年销售额将达到302~315亿美元,利润率将完成21%~22.5%。但此前的Q3财报显示,公司利润和营收均低于华尔街预估,连3M本人也下调了2011财年的盈利预期。巴克利要兑现新年指标,着力点又在何处?

“当然是中国市场。”在公司外部被称为“K老大(英文名Kenneth)”的余俊雄,置信以目前3M中国放弃的15%~20%的营收增长率,不只是如今,甚至在将来很长一段工夫内,仍是一个外围市场。余俊雄示意,3M寰球各区域一把手深知一条“不二规律”,就是要跑赢外地GDP,甚至翻2~3倍。

很多人认为,3M足能够凭仗“均匀每2天开发3种新产品”的翻新速度,来推进本人的营收。但余俊雄以为这是误读:“掩藏在3M的67000多类翻新产品的面前,还无数以万计的翻新名目‘阵亡’。”

翻新是一项人力、物力的倾注工程,余俊雄如何在持续激励翻新的同时,缩小名目“阵亡”率,均衡好与效率间的矛盾?

勾销刻薄制度

少数企业为进步效率,会给翻新流动戴上考核的紧箍咒。在余俊雄看来,这是对企业翻新的消灭。

余俊雄并非是一个技术型领导人,特长是在销售与市场,不过他却道出了科研员工的心里话:“翻新是一个非继续进程,甚至它自身就不是一个进程。”

余俊雄通知《经理人》,3M一度心愿经过“六西格玛”来处理翻新与效率间的矛盾,后果是,尽管进步了效率,但翻新却呈现了消退。“巴克利成为团体领导人后,废除了对‘六西格玛’的科学,研发人员不用成为‘黑带’高手。”除了在制作部门持续保存“六西格玛”外,余俊雄坚定让“六西格玛”远离研发部门。

被“六西格玛”一度绑架的科研人员,还失去另一个“自在”,就是被余俊雄视为翻新重要起源的“15%准则”和“私酿酒”—科研人员能够挤出15%的工作工夫,用于本人感兴味的翻新。一个案例能够证实“私酿酒”的价值:“超亲水”物质,是3M中国研发中心钻研员陈雪莲利用15%的工作工夫在“私活”中发现的,这种物质起初被做成纳米涂层,用于制作防雾产品。余俊雄将这项产品推向安保及防护、医疗内科、高速公路示标等畛域。“当初这个‘私酿酒’被公司立项后,投入了15000美元,但产出的效益是几百倍,目前还在孵化效益。”余俊雄示意。

余俊雄抵赖,有的科研人员1年甚至2年都没有产生任何科研效果,但假如公司给冷眼,或许以绩效威胁,人才就会流失,翻新就会中止。“咱们的人才保有率是94%。”余俊雄翘起了两个大拇指,“一旦他创造了一个好产品,咱们就是数以百倍、千倍的效益。”余俊雄走漏,3M中国关于研发投入占总营收的6%,

松绑“六西格玛”,激励“15%准则”和“私酿酒”,让外界认为3M的翻新过火随便和无度,另外,每年6%的翻新经费怎样可能取之不尽?

有纪律的翻新

无论是“私酿酒”还是公司的科研立项,最终的翻新都会被分享到3M寰球市场,但也遇到这样的成绩:在欧洲的翻新产品,未必在中国吃香,反之亦然。

余俊雄意识到,以往天马行空的翻新不再是市场制胜的独有法宝,那些市场需要模糊的名目,立项前就应被砍掉,真正有前景的产品,要用业余治理工具来保障商业化的胜利。

余俊雄并不想对研发人员恢复“六西格玛”,而是要找到一种“有纪律的翻新”,以进步翻新转化率。引进精益治理流程(NPI)是余俊雄对3M中国的最新翻新理论,这一环节包括创意、构成概念、可行性剖析、产品开发、量化消费、上市、检查与改进等7种流程。有一个案例能够诠释这种“有纪律的翻新”:

3M法国公司设计制作出的“朗美防滑垫”最后在中国的销售不理想。按过来做法,假如通过各种营销致力,业绩仍没有改善,这项产品将中止在中国的推行。

NPI起到了作用。面对由国外兄弟公司开发、已上市的地垫新产品,中国产品开发小组进入检查与改进环节。

调研发现:中国客户对该产品不恶感,但某些缺点让他们得到兴味。如,因镂空设计可能造成女士高跟鞋堕入,让酒店、商场客户担忧平安成绩而回绝应用。此外,因为产品出口,老本很高,交货周期也长达2~3月,这些都升高了该产品在中国的竞争力。

产品开发小组运用NPI提供的SWOT、波特的五力剖析、经济性剖析等系列工具,最终得出论断:既然市场需要存在,倡议对这款新产品进行二次开发、本地化消费。提案取得余俊雄带头的17位高层的支持。

因为3M外部领有多达47个翻新平台,独自或许穿插平台之间研发的翻新名目单一,余俊雄以为,NPI的性能就是缩小翻新名目的“阵亡”率,以进步效率。

在3M外部,每个业务部门会对名目依照可行性打分评价。裁判由业务部和技术部组成。比方:业务部以为某名目的市场可行性为80%,而技术部以为该名目的技术可行性为70%,两者相乘就是56%。依据打分状况对名目进行排序,而后再依据排序状况进入立项请求的流程。关于评价不够格的名目,裁判组间接给出“No”。

当然,在NPI施行初期,技术人员感觉这是“六西格玛”的再次附身。不过,余俊雄启动了一项机制以激励技术人员:对业务部门的支持水平间接挂钩集体绩效,另外,假如名目胜利,一切成员都会遭到重奖,担任人还会被约请到公司的领导力讲坛演出讲。

然而,在勾销对翻新流动的严厉考核,给予治理工具指点,逐步均衡翻新与效率矛盾的同时,余俊雄需求面对另一个难堪成绩:在中国,很多生产者可能不断在接触3M产品,但并不对3M品牌引发敬重。

“这是我在中国市场经营18年中最大的失败。”余俊雄不否定本人的成绩,依据他的解释,3M过来的重点是工业品畛域,卖主集中在500强在华企业,因而凭仗3M在寰球影响力,无需投入品牌建立,但如今情势呈现变动,3M在生产品畛域增长势头曾经显著。

余俊雄以为,3M不只在产品上翻新,在品牌建立上“扭转低调和片面沟通也是翻新”。这和3M“预测有需要市场”的实质分歧。“让更多的人理解3M,为3M成为生产品明星跨国公司做铺垫”,在余俊雄眼中,这一天迟早会来。

附文:

刻薄考核出不了伟大翻新

文 / 余俊雄

企业界关于翻新存在两种误读:一、把翻新目的,仅停留在处理和满足客户的需要;二、认为靠刻薄的考核,能够驱动科研员工产生翻新。

3M靠什么成为创造之王?

缘由在于,咱们否认了上述两种过期的思想。咱们提出:翻新实质是艺术流动。咱们不给科研人员设考核壁垒,让他们始终处于最宽松的环境。但这不象征着咱们排挤治理,咱们以为治理要为翻新效劳,而不是干扰翻新。咱们任何新的创意有一个规范,就是看能否有推翻性、能否让供给链与生产者感到超过预期。合乎这样的规范,咱们就动用寰球资源配合立项,直到推向市场。

 
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